【たまにはメガトレンドも考えてみたい】

今週の日経ビジネスの特集は「デュポン～200年企業が見る未来」でした。メガトレンドを見据え、近視眼的ではなく大局的な戦略を打っている企業、デュポン。ドラッガーも言うとおり未来は、既に始まっている事実から推測することができます。その一つが人口動態です。世界の人口は2010年の約20億人から2020年には34億人、2050年には50億人に増加すると予想されています。食糧問題、エネルギー問題、そういった必ず問題となる課題に目を向けビジネスを構想していく。それが200年企業のデュポンだという話です。

そこまで大きなビジョンを描けないとしても我々が参考にすべき点はあります。例えば人口増加の話です。30億人に迫る勢いで増加する人口の過半数は実はアジア太平洋地域での増加です。経済成長を伴い人口が増えれば中間層や富裕層が出現します。

調査機関によるとアジアの中間所得者層は2010年の9億人から2020年には20億人へ。 中心は中国とインドです。そして富裕層も2010年の6000万人から2020年には2.3億人へ爆発的に増える予測です。

これは日本にとって大きなチャンスが広がっているということだと思う訳です。

何せアジアは日本カルチャーと親和性が高く、幸いなことに日本文化に関心を寄せてくれるアジアの方々は多く存在します。2020年には東京オリンピックもあります。コンテンツ戦略、メディア戦略を考える上でも、ここから2020年に向けてアジアも視野に入れた戦略を考えることが成長戦略にとって、すごく大事だと思います。

熱量をもつユーザーを引き寄せるコンテンツを考え、まず日本において、ユーザーを獲得する。そして、そのコミュニティをソーシャルやリアルで可視化していく。トレンドをつくり発信していく。それがうまくアジアにも市場開拓できれば、事業は今まで以上に大きく広がるのではないかと思う訳です。

高齢化で人口減少期に入る国内市場だけ考えていると悲観的になりがちですが、既に始まりつつある未来に目を向ければ大きな機会があるのではないかと考える訳です。

【スマホ普及とメディア構造変化の加速】

スマホ保有率がそろそろ6割をこえそうです。 博報堂DYが行っている定期調査によると2014年2月時点でスマホ保有率は58.1%とあります。中でも10代から20代の保有率は８~９割に達しているとのこと。（2010年5月のエントリーをみると、そのことスマホの保有率は男性6%、女性2%だったようです。それから、たった4年しかたっていないんですけどね。）

総務省が行ったインターネットへの依存傾向に関する調査によると都立高校生の６割が、１日に４時間以上インターネットを利用しているらしいです。 （読売オンライン）


また ニールセンの調査によるとスマホでネット利用者は直近1年で1100万人増加。特に伸長著しいのは20代から30代の女性とありました。

これらの大きな動きは当然、様々なビジネスに変化をもたらしていますよね。これまで紙媒体が担っていた役割がネット上のサービスやメディアに移行し始めています。

企業の動きも加速しているようです。角川とドワンゴが統合するというニュースもありました。「ネット娯楽の発信源に」なるべく、コンテンツとプラットフォームを一体化し、グローバルな競争に対抗していこうということでしょうか。

しかし角川ドワンゴほど根本的な変化をしようとする既存メディアはなかなかいません。だいたいは、既存の事業モデルをネットに移植するような対応に走りがちです。テレビ局が番組をネットでも配信するとかというのは本質的な対応にはならないように思うのです。

ここで難しいのは、今起こっている変化は、既存媒体上での方法論や事業モデルが通用しないことが多いことではないでしょうか。たとえば紙媒体とネット媒体では、求められるコンテンツの内容も品質も違うし、情報への対応の速さも違う。ネット上では豪華なセットでテレビショッピング番組をやらなくても、HIKAKINさんなどYOU TUBER一人が大きな影響力を及ぼすことができます。これは既存の媒体の構造では商売になりませんよね。
一方向的な既存メディアに対してネットメディアは多く、双方向的であったり、単にユーザーに場を提供するだけの場合だってあります。既存媒体側としては、自らを否定し、カニバリを起こすような戦略をとることはなかなかできません。

近頃 NYタイムズが「Innovation」と題する改革レポートを出しています。そこには破壊的イノベーションによって既存プレイヤーが主役から転落するロジックが解説されています。 たいがい競合となるイノベーターは既存プレイヤー以外の業界外部からやってきて、最初は安かろう、悪かろうのサービスから始まる。しかしテクノロジーの活用で徐々に品質をあげていき、どこかのポイントで、多くのユーザーが「十分満足できる品質」に至ったとき、既存プレイヤーは一気にポジションを奪われるという話です。

これって、昔、アップルや韓国のサムソンなどを下にみていた日本の電機メーカーの姿とも重なりませんか。 既存の構造を残したまま変化への対応はできません。生き残る企業は、いちはやく旧来モデルに見切りをつけるはずです。これが遅れると治療が長引きます。日本の電機メーカーがそうであったようにです。
結局は未来を見据え、儲かっているうちに、賞味期限切れ間近の事業モデルからは撤退、転換していくことが近道なんですよね。未来はもう予想できる状況に至っている訳なのですからね。

参考）
博報堂ＤＹ「全国スマートフォンユーザー1000人定期調査」第9回分析結果報告
ニールセン、2013年度のネット利用動向を発表

【「ソリューション」vs「デマンド・クリエーション」】

事業のアプローチに大きく２つの方向性があるように思います。
課題解決型（ソリューション型）と需要創造型（デマンド・クリエーション型）です。
顧客の困っていることを聞いて、或いは潜在ニーズを発見して、それを解決して差し上げる。例えば

• 家のクーラーの掃除をしたいが、自分でやるのは面倒だし徹底的にできない。だったらダスキンが専門的技術で請負いますよ、みたいな問題解決型サービス。
• テレビがかさばるので、もっと薄くなればいいのに、、、液晶テレビなどの技術開発による問題解決。
• 会社経理業務をもっと効率的にやりたい、、、この会計ソフトが全て解決しますよ、的なもの。
• 夏はハラハラドキドキのホラー映画がみたいな、、、。ニーズを満たす作品を映画会社が制作。 

製造業でもサービス業でもソフト業でも同じです。マーケティングデータに基づくかどうかは別として世の中にある潜在、顕在のニーズ、ウォンツを察知して、或いは発見して。その需要を満たすモノコトを生み出したり既存の有り様を改善していく。これが課題解決型（ソリューション型）ではないかと思います。 無論これはこれで事業としてはアリです。日本の高度経済成長を支えたのも、大半はこの形でした。

しかしニーズがわかりやすく、知れ渡っているものであればあるほど、競争も激しくなり利益率も低下するでしょうし、そこを差別化するためのテクノロジーやクリエイティビティなどででしのぎをげずることになります。

更に移転可能なテクノロジーであれば、賃金の安いアジア地域へ付加価値は流れていってしまいます。 特に成熟した国内市場において、この事業が厳しいものになっていることは間違えありません。更にデジタル領域においては、グローバル競争にまきこまれ、フリーミアムなトレンドもあわせ従来型のやり方で利益を確保することは難しくなっています。

そこでチャレンジしたのが、需要創造型（デマンド・クリエーション型）の事業アプローチではないかと思う訳です。　「気づいていないニーズを発見する」を超えて、ニーズそのものをつくってしまうこと、世の中にトレンドを起こしてしまうことです。

ウォシュレットも一例だと思います。昔の記憶をたどればウォシュレットは世の中のニーズに応えた商品でなかったところからスタートしたハズです。世の中に、ライフスタイルを提案した訳です。今は当たり前になりつつあるウォシュレットの習慣も、技術的な課題というより、そういったニーズ自体を思いつくことができなかったがゆえ、ウォシュレットは存在しませんでした。 （新しい市場のつくりかた／三宅秀道　参照）

メディアが市場を創造するということもあります。田端信太郎さんの本やブログにヨガの事例が紹介されています。 1990年代、怪しげなイメージさえあったヨガについて2004年に『Yogini』という雑誌が枻出版から創刊されてヨガの「怪しい」「怖い」イメージは、アメリカ経由でのオシャレでヘルシーなイメージに一新されたとあります。『Yogini』のような女性向けのヨガ専門誌ができたことで、女性向けの健康法・美容法としての「ヨガ業界」が立ち上がったとも言えます。まさに需要を創造したと言えるのではないでしょうか。

 既に市場が存在する領域で、顧客のニーズ、ウォンツをとらえ問題解決をしていく志向では、競争にさらされなかなか大きな利益に結びつけることができません。一つ一つの請負業務を積み上げても単発のプロジェクトで終わりレバレッジをきかせた成長軌道になかなか載せられないのではないでしょうか。 自ら先頭にたって市場をつくりあげる、先頭に立つために勝てる領域に焦点を絞り込む、その範囲で影響力をもち様々な事業展開にも主導権を握る。単発のプロジェクトではなく、仕組みをつくる、事業をつくる。この志向こそが重要なのではないかと考える訳です。

 参照：メディア野郎のブートキャンプ
http://www.advertimes.com/20120227/article55494/

書籍：新しい市場のつくりかた　三宅秀道
 

【ゆでガエルにならない為に】

重大な環境変化にさらされても行動を変えることは難しいことの例えで「ゆでガエル」の話がよく使われます。かえるを熱湯に入れたら、熱くてすぐ飛び出すのに、水からゆっくりと温度をあげていくと、温度上昇に気づくのに遅れ茹だって死んでしまう、、という話。Wikiによれば「環境の変化に対応する事の重要性、困難性を指摘するために用いられる警句のひとつ」とありました。

ビジネスにおいて、「ゆでガエル現象」は頻繁に発生します。特に会社が歳をとってきたり社員の平均年齢が上がってくると環境変化への対応力が更に弱まっていきます。ゆっくりと進む変化によって自社のポジションがどんどん悪化し、価値が毀損されている状況があって、更にそれが致命的なレベルになることが確定的。よく考えればわかることなのに「なんとかなるだろう」と根拠なく思ってしまう。

人は変化することに対してストレスを感じるものだし、今までやってきたことを今まで通りにこなすことが一番楽。キャリアを重ねたりしていると、過去の成果に縛られて、今現在やっている仕事が未来への付加価値につながっているのか、という観点でモノゴトを捉えることが希薄化してしまいます。低い目標の達成でしかなくても成果が出ていれば、それでよし、疑問に思わなくなってしまう。

会社や事業が衰退に向かっていても、そのことに何となく気づいていたとしてもやはり変化は難しい。自分の責任じゃないし、、と考える。だから、むしろ駄目になる企業の末期ほど、会社に切迫感がないのではないかと思います。会社が破綻したとき、それをニュースで知った社員「まさかうちの会社が、、」ということもよくある話です。外から見ればそろそろ危ないということがささやかれていたとしても当人たちは大丈夫だろうと思ってしまう。いわゆる「正常化バイアス」というやつです。

では、ゆでガエルにならないように、危機を認識し、変化するためにはどうすればいいのでしょう。それを機能させる考え方の一つが「選択と集中」だと思うのです。

スティーブジョブズは選択と集中についてこう言っています。「集中というのは、集中すべきものに『イエス』と言うことではない。たくさんの優れたアイデアに『ノー』と言うことだ」と。

猫も杓子も「選択と集中」をすべきだと言います。でも、それで変われる会社は少ない。やることを決めることはできても、やめるべきこと、捨てるべきことを決められないからだと思います。徹底的にやらないといけません。ちょっとでも言い訳の余地を残すと人は「やるべきこと」より、得意な「やれること」を優先させてしまいます。

ナイキのCEOにジョブズがアドバイスしたと言われた次の言葉が徹底ぶりをあらわす象徴的な内容です。　「ナイキには世界最高の製品がいくつかある。だれもが絶対欲しいと思うような製品だ。その一方で、つまらない製品もたくさん作っている。つまらないモノは捨てて、優れた製品に集中するんだ。」

この徹底具合が重要なんです。

最近「ワン・シング 一点集中がもたらす驚きの効果」という書籍が出ています。「やるべき仕事は、常に「1つ」だけ。　大事な「1つのこと」を見つけ、そこに力を集中すれば、あとは、小さなドミノが次々と大きなドミノを倒していくように、目覚ましい成果がもたらされる。スティーヴ・ジョブズもビル・ゲイツも、すべての成功の秘訣はそこにあったのだ。」と説きます。

ゆでガエルにならない為に、変わることをDNAに組み込む、変わるために、賞味期限が過ぎた取り組みをすっぱり捨てていく。まずはその決断力、判断力こそが重要です。その上でリソースを情熱がもてて、強みがいかせる一点に集中させること。これを肝に銘じたいと思います。

【戦略とストーリー】

ビジネス戦略の話に「ストーリー」という言葉が頻出するようになってきました。そういうタイトルの本も売れているようですし、チーフ・ストーリー・オフィサーという役職も現れました。なぜビジネスにおいて「ストーリー」が注目されるようになったのでしょうか？

前回、世の中がモノから気持ちへ、機能の良し悪しから、好き嫌い、共感の有無という時代に移行しているという話をしました。ダニエル・ピンクという人は「ハイ・コンセプト」という著書の中で、世の中は産業社会から情報化社会を経て、コンセプチャル社会に移行していくと指摘しています。つまりビジネスにおいて重要な差別化要因が左脳的なものから右脳的なものへ、ロジックから情緒・感覚へ重心が移っているということだと思います。

IT技術とインターネットによって情報流通量が爆発的に増大し、情報へのアクセシビリティは飛躍的に向上しています。そうすると単に情報をデータとして蓄積したり、送信することの価値は相対的に低下していきます。情報をどうキュレーションするかの方に付加価値が移行する訳です。

また大量消費社会が引き起こした地球環境破壊もあいまってモノを所有することが幸せに直結する訳でないことが明らかにもなってくる、社会が成熟し、高いモノをもつことが記号として、かっこいいことでなくなってくる。更に日本においては震災のこともあいまって、企業活動においても絆や共感といった情緒的なものが、モノやサービスを選択する価値観として重要になっている。。

こんな環境と意識の変化の中でモノやサービスの消費活動においても、その背景に共感を呼ぶコンセプトを伴う「ストーリー」のありなしが重要な選択基準になってきているんだと思います。

「ストーリー」には様々な構成要素があります。まず舞台設定（世界観）がある。語り手がいて、出演者（キャラクター）がいる。シナリオがありシーンが生まれる。ビジネスにおいても、これら要素を念頭においていく。
モノ、サービスを提供する中でも「誰に、どこで、何を、どうやって提供するのか」、「なぜ、それをしているのか」を考え抜く。そういうストーリーの有無や志の違いを消費者は敏感に嗅ぎ分けます。それが大きな差異につながっていきます。

ワールドビジネスサテライトのコーナー「スミスの本棚」で紹介された本が急に売れ始めるのも、総選挙や握手会やググタスでコミュニケーションを図り続けるAKBが売れるのも、アニソンというジャンルが比較的好調なのも、その背景に「ストーリー」をしょっているからと言えるからじゃないかと思うわけです。

参考）
ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件
ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代
物語編集力
杉山恒太郎氏がクリエイティブラボ「PARTY」の「Chief Story Officer」就任
ストーリーを語るだけでは人は動かなくなった

【モノから気持ちへ】

総選挙の投票券が封入されたAKB48のシングル『真夏のSounds good!』が発売され、初回出荷枚数は200万枚を突破、初日の売り上げは117万枚を超えたとのニュース。

付録の握手券や総選挙の投票券を目当てに大量複数買いするファンも少なくないとも。

大量購買されたCDの行方といった記事もありました。

AKBが売れているのは純粋に音楽が売れているわけではないということはもはや皆わかっていることですよね。気持ちのもっていきようの一つとしてお金が動いている。CD付の握手券を確信的にお金を出している。節約を重ねて海外旅行で散在するのと変わりません。別にだまされている訳じゃないですよね。

CDというモノを買っている訳ではないので、用が終われば売ったり、捨てたりするのは当然です。大事なのは体験や無形の気持ちやのほうだからです。

体験や気持ちには原価という概念は似合いません。

実はアップルの製品購入にも同じような働きがあると思います。多くの人がアップルの製品やサービスにはお金を払う。実は原価が安いとわかっても別にかまいません。なぜなら、そこにアップルやジョブズという共感の対象をみているからです。

だから、どんなにハイスペックのデバイスでも、そこに共感し、支持したいと思う人格が感じられなければコモディティ商品と変わらない扱いを受ける。

世の中は、モノから気持ちへ、機能の良し悪しから、好き嫌い、共感の有無という時代に急速に移行していると感じた次第です。

【プロとアマの違いの話】

【プロとアマの違い（１）】

右の図は少し前にSNSでみかけたプロとアマチュアの仕事の進め方の違いを示すグラフ。早い段階で全体像を見せ、締め切り時点は必ず期待を超える品質の仕事に仕上げる。確かにプロはこうでないといけないと思います。

細部にこだわり全体観をなくすと、求められる成果にも辿りつけないかもしれません。それでは意味がないですものね。

【プロとアマの違い（２）】

次の表は、その昔カンブリア宮殿で大和ハウスの会長さんがふれていたらしいプロとアマの違い表です。
言われたことを作業として捉え、締め切りまでに終わらせる、という感覚ではプロの仕事はできないということだと思います。
自らのミッションを認識し、期待を超えることを習慣化すること。可能性を追求してこそのプロなんですね。

【プロとアマの違い（３）】

最後にプロとして仕事の品質を上げていくキーワードとして「３S」を思いつきました。一般的に３Sというと仕事の基本「整理、整頓、清掃」らしいですが、この３Sはシンプル、ストレート、スピーディ。

◆シンプル：

簡単なことを難しくいうのは比較的簡単です。問題の本質はつきつめれば一言で表せないといけません。戦略策定も課題解決も全て同じです。プロならばシンプルにしていくこと、無駄なことを削っていくこと、成果を最大化するために集中すべき本質を見極めることに貪欲である思います。

◆ストレート：

島国や村社会は特有のファジーな美徳はビジネスにおいては障害になります。傷つけないように、嫌われないように、気まずくならなうように、言いたいことも言えなくなってくると、組織は疲弊し、効率や品質は悪化していきます。思った意見は口に出して意見を戦わせる。サラリーマン川柳で「我が上司　命令ファジーで僕ビジー」ってのもありました。ストレートに議論し判断を先送りしないこと。これも重要と思います。

◆スピーディ：

そして、とにかくスピードです。忙しいから仕事が滞るというのは嘘です。上記のグラフの示す通り、スピードをあげることによって失敗を回避でき、挽回が可能になり、品質があがります。これを追求してこそプロだと思います。

【クリエイティブ至上主義】

最近、頭に浮かぶテーマは「クリエイティブ至上主義」。
最近読んだ元博報堂の高橋宣行さんという方の本の影響もあります。
いわく「ビジネスの本質は創造作業です」www.anh-dao.com/takahashi/

高橋さんがビジネスの本質といっているとおり、クリエイティビティは制作や企画セクションだけの話じゃありません。あらゆる仕事に、あらゆる業務すべてにクリエイティビティは要求されます

クリエティブ至上主義というと自己中心的なニュアンスもありますが、いいたいことはそうではありません。ユーザー無視、コスト無視では本当のクリエティブじゃないと思うわけです。どうしようもない制約条件の中で、期待を大きくこえる創造性を発揮する。これこそが本当のクリエティブだと思います。

熱量とこだわりがないもの→作り手のクリエイティビティを感じさせないものは、もはやユーザーの共感を得られる訳がないし、選択肢が増えた世の中で、わざわざお金を払ってくれないですよね。それは、みんながユーザーの立場で考えればわかっているはずのことです。

「そこそこ」、「それなり」、「なんとなく」、「とりあえず」、、のコンテンツや伝え方はユーザーに伝わります。ユーザーはバカじゃありません。

だから「クリエイティブ至上主義」、「クリエティブの復権」。ここらへんが改めて重要と思うわけです。仕事を通じて恥ずかしくないクリエティブになっているか、お客様のへの案内にこだわり心を込め工夫をこらしているか。

会社やサービスのカラーを構成しているのは、一人ひとりの社員の一つひとつの取り組みの集大成な訳ですからね。

【ソープオペラなエンタメの可能性】

「ソープオペラ」って言葉があります。日本でいうと昼ドラ。スポンサーに石鹸会社が多かったところからこうい名前がついたらしいですが、視聴者に常習性をもってもらうために台本に工夫を凝らし、様々なシチュエーションでの老若男女が入り乱れ、恋愛や裏切りの愛憎劇が繰り広げられます。

そして、そういった要素をスポーツエンターテイメントに取り込んで成功しているのがアメリカのプロレス団体WWEです。これも優秀な脚本家によってつくられた台本をベースに昼ドラさながらに所属レスラー同士での愛憎劇が繰り広げられます。WWE会長のビンス・マクマホンやその妻、娘、息子まで本物のファミリーも総出演、大きなシナリオの中で各試合がショーとして位置づけられてストーリーが展開しています。ビンスは悪のオーナーと呼ばれ、娘はビッチ呼ばわり。試合にも参加し文字通り体を張った経営をしています。
そんなWWEは売上400億円規模のアクション・ソープオペラの総合エンタテインメント企業です。全世界で毎週1200万人が番組を視聴。ライブ、テレビ、物販、ライセンス事業から今後は映画製作も手がける戦略のようです。この振り切りが凄いです。

参考）
WWEはｱｸｼｮﾝｿｰﾌﾟｵﾍﾟﾗの総合ｴﾝﾀﾒ企業
WWEコーポレイトページ







なんでWWEの話を思いついたかというと、きっかけは「乃木坂４６」。
最近、ネットのニュースで新曲の振り付けの”スカートめくり”がネットで不評だの秋元さんがスタッフに激怒したとか、Jリーグのイベントで浦和サポーター大ブーイングされたとかいろいろ話題がニュース化されています。それに呼応するようにソーシャルメディア上でも、曲がいいの悪いの、かわいいだ不細工だ、振り付けがいいの悪いの、、。馬鹿馬鹿しいと思いながらも一応YouTubeでミュージックビデオをチェックしようかという誘因になっています。
そして実際、視聴してみると、さほど下品でもないしクオリティも悪くない曲です。はからずもサビのメロディが何かに似ていると思い出すために頭を使うはめになってしまいました。悔しいですが乗せられてしまった訳です。



WWEも乃木坂46も誰がどうしようが、どうでもいいっちゃどうでもいいです。でもビンス・マクマホンも秋元さんも、それをエンターテイメントとしてちゃんと台本をつくり話題や刺激を提供している訳ですよね。

最近Facebookなどでネット上で流通している「EXILE相関図」ってのもありますが、これも「一生役に立ちそうのない、どうでもいい情報」として話題になっています。

社会が成熟してくると、コンテキストの共有を前提とした、こういうソープオペラなエンターテイメントも一つの事業機会、成長領域なんではないかと思った訳です。

【「コモディティ化という怪物」と「依存性ビジネスの猛威」】

ニュースによればテレビ依存の家電メーカーの2012年度決算は巨額赤字の壊滅状態のようです。家電の世界では最新テクノロジーの高品質な商品を売り出しても投資コストに見合う価格では売れなくなっているんですね。中の人が革新的だと思うことも世間はちょっとした改善ぐらいしか捉えてくれません。コモディティ化っていう怪物のせいらしいです。

コモディティ化とは「商品がメーカーごとの個性を失い、消費者にとってはどの商品も大差がなくなってしまう状態」。差別化不能に陥った商品は競争原理で価格下落。利幅が減って企業収益が圧迫されるという構造です。

その昔、ソニーの出井さんは、隕石によって絶滅した恐竜の例えで、コモディティ化への危機感を煽りましたが、結局、その通りになってしまった訳ですね。

一方で、現在、猛威を振るっている羽振りがいいビジネスも存在します。そんなビジネスの共通点の一つが人の依存性をうまく取り込んでいるということ。

ちなみに、そんな「依存性」には３っぐらい種類があるようです。まず「物質依存」。タバコやアルコール、薬物という身体への取り込みによって常習性が生まれやめられなくなるたつです。次に「行為依存」。買い物、収集、ネットゲーム、ギャンブル、仕事などそれをやっていないと不安になる、やることで快感を得たいというやつ。そして「関係依存」。家族や恋愛などで自己確認をしないではいられない、満足感を得たいというやつです。

心の安心や肉体の満足を求めたい、それをできるだけ安易に労力をかけずに得たい。そして最初はちょっとのつもりが依存の対象から離れられなくなる。意志がコントロールできなくなる。次第に人間関係や金銭面にまで支障をきたすことがある。これが依存です。生活費を削ってでもお金を使う人がいる。そのモデルの強力性がゆえに国が規制したり怖い人が介入したりする訳ですよね。

不況とはいえ昨今の日本において貧窮で飢え死にというのはよほどの事情のレアケース。でも基本の衣食住が満たされても欠乏感がある、不安感が解消できない、更なる満足を得たい。そんな欲求欲望に対して街中に依存型コンテンツや依存ビジネスへの誘因情報があふれている訳です。いつもテレビショッピングをやっている衛星放送とかみると、それで成立しているってことはきっと儲かっているんですね。パチンコ、ネットゲーム。韓流ドラマにアイドル、高級ブランド。お金を使うという手段によって達成感や満足感や自己確認、ストレス発散をする人から大きな利潤をあげている訳です。あげくにそんな方面でお金を使いすぎた人のための消費者金融や借金を整理したい人のための法律事務所のCM。そういうところでぐるぐるお金は巡っているように思えます。

テクノロジーがどんなに素晴らしくてもコモディティ化することもあります。プレステのハイスペックマシンよりGREEのガラケー向けソーシャルゲームのが儲かる状況が示している通りです。市場の競争原理が変わっているということなのかもしれません。

社会に対して生産的でない依存性ビジネスが大きな利益を生んでいるのは、ちょっと寂しい感じもしますし、国力も低下しちゃいそうです。でもそういったプレイヤーはユーザーに対してよくも悪くも「これじゃないと駄目だ、これがないと満足できないという」サービスを提供していることは事実です。

このクリエイティビティをうまく社会的付加価値のあるほうにもっていけたらいいとな思う訳です。もはや代替不可能なモノやサービスはテクノロジーではなくクリエイティビティからしか生まれない世の中になっているということなんでしょうから。

（参考）

日本経済新聞：家電業界が挑む「コモディティー化」という怪物、価格の“半減期”は３年

Chikirinの日記：依存性ビジネスの猛威

コモディティ化への対応

依存症ってどんなもの？

【improvementとinnovation】

人も会社も年月で経験を積んでくると、だんだん、そつなく仕事をこなせるようになってきますよね。一方で中にいると当たり前なことが、外からみたら「なんじゃそりゃ」ってことになっている場合も往々にして起こると思うわけです。特に閉鎖的な業界の中で完結してモノゴトが進むような会社、グローバルな競争原理とは離れたところで一定の権益をあげてきた会社は要注意です。

先日、業務オペレーションの方針や施策を検討するミーティングに出席したときのこと。みんなで日々の業務上の調整事項や指標となる数値をいかに改善するかについて真剣に議論、KPIをレビューし、市場動向を見極め、ユーザーニーズを探り、今悪い点をよくするためにどうするべきか、、。それはそれで重要なことだし何ら否定されるものでもありません。でも、なんか違うな、足りないな、と感じてしまった訳です。

なんでだろうと考えたとき、ふと、これって要するに改善と改良の話しかされてないからじゃないかと思った訳です。英語でいえばIMPROVEの話に終始しINNOVATIONの話がないというということかもしれません。

モノゴトを変えていく概念には、改善、改良、改革、革新などいろんな言葉があります。辞書的にいうと、
・改善：悪いところを改めてよくすること
・改良：不備な点や悪い点を（性質を変えない範囲で）改めてよくすること。
・改革：従来の制度・枠組みなどを改めてよりよいものにすること。
・革新：旧来の制度・組織・方法・習慣などを改めて新しくすること。
、、とありました。

改善と改良に一生懸命取り組めば、短期的には努力に応じた成果に結びつくかもしれません。でも、いろんなビジネス構造が変化している昨今、もっと大きな流れの中で、改善改良の効果が無効になってしまうこともありますよね。たとえばガラケーの機能をいくら改善しても、もはやiOSやAndroidのスマホの世界になったら付加価値も何もあったもんじゃありません。多かれ少なかれ日本のいろんな会社でそんなことが起こっていると思うのです。

10年ほど前、ある口の悪い電機メーカーの幹部が言っていました。「日本のテレビメーカは、50年間、テレビの画質向上しか技術進歩をさせてないんだよ。早晩、コモディティ化の中でビジネスとしてはダメになるだろうね。」と。それから10年、まさしくその通りになりました。ハイビジョンだ、液晶だ、有機ELだ、３Dだ、といっても、それは技術的に先進的なイノベーションがあったとしても、ユーザーからみたら画の改善改良でしかないと言えますものね。結局、大型高画質テレビの市場価値は数万円まで落ち込みました。

一方でAppleのiPhoneやiPadは技術的にはパソコンの延長線上にあるのかもしれないし、基盤部品の技術は日本にあるのかもしれません。でもユーザーからみたら、いままでに経験したことのない世界観を実現したところにイノベーションがあると思うわけです。結果、日本の電機メーカーの時価総額を全部集めても足元にも及ばないほど企業価値評価に差がついてしまいました。これからユーザーインターフェイスやコンテンツ、サービス連動のモデルをつくっていくのも結構つらそうです。

何を思うかといえば、上に立つリーダーが、将来を見据えたイノベーティブな指針を出していかないといけないなってことです。というか、それが主な仕事なんでしょうね。ユーザーからみた付加価値がどこにあるかを見極め、その付加価値を向上させる方法論を示していかないといけません。それはモノゴトの大小とは関係なくということが重要です。従来の業務上のKPIとは違う話になるかもしれません。リソースの使い方がまったく変わってしまうかもしれません。これまでの付加価値の一部が毀損してしまうかもしれません。でも、それをしていかなければ、いずれ日本のテレビメーカーのように、にっちもさっちもいかなくなってしまうのではないか、と思うわけです。


参考：
「改善」は「現状肯定の観点から改良する」、「改革」は「現状否定の観点から新しい姿にする」と定義づけられます。言い換えると、「改善」は「現状の延長線上で方法や手続きを変える」、そして「改革」は「将来志向から考え方を変革する」ということ。http://www.jmac.co.jp/wisdom/management/mg_04.php

参考：
「偉大な企業はすべてを正しく行うが故に失敗する」
「イノベーションのジレンマ」
http://blogs.itmedia.co.jp/saito/2009/12/google20-9d35.html
http://eicolab.com.au/2008/12/01/the-innovation-interrupt/

【ブータン的「しあわせ」の話】

先日、ブータンの首相が国連で「国民総幸福量（ＧＮＨ）」の世界的な普及を目指し、日本と協調していく」との会見ニュースがありました。最近注目のブータンは国民の97%が幸せと答える国だそうです。そのブータンと”ＧＤＰ経済モデルの頂点に達し、その限界と問題点を熟知している”日本が強調すればＧＮＨの概念を推進することができる！ということなんですね。（ちなみにＧＮＨとはGross National Happinessのこと。物質的豊かさでなく、心の充実感を指標化した概念です）

日本でも震災を契機に幸せとは何か、本当の豊かさとは何か、ということが、それまで以上に深く考えられるようになってきていると思います。ありていに言えば物質的、経済的な豊かさが必ずしも「幸せ」や「こころの豊かさ」に直結するものではないということへの再認識でしょうか。

先般、ブータン現地で公務員として働いた日本人女性がブータンの日常をまじえて書いたエッセイ「ブータンこれでいいのだ」という本を読みました。それを読んでもわかるのは、（当たり前ですが）ブータンに苦労や苦難がないということではないということです。それでも皆が幸せを感じているのは「幸せ」の範囲が広いからなんですね。自分だけではなく、他人によいことがあっても幸せだし、今だけでなく、過去、未来、来世をも含めて幸せを考える。だから日本でよく言われるような「もっと幸せになりたい」みたいな概念はきっと希薄なんだろうなと思いました。

でも、もともと日本人も、このブータンに通じる感覚を持ち合わせていたように思います。幸せはなるものではなく感じるもの。幸せは探すものではなく気づくもの。足るを知る。そういう言葉がありますものね。そうすると「じゃあ弱い立場の人、貧しい人にも”足るを知れば幸せだ”といえるのか」みたいな論調が必ずでてきますが、そういう議論をしているうちは永遠にブータン人のような幸せは感じられないような気がします。

そもそも日本語の「しあわせ」は「幸せ」ではなく「仕合せ」でした。夏目漱石とかの近代文学を読んでいると「しあわせ」は「仕合せ」としてでてきます。調べてみると日本語の「しあわせ」の語源は「し合わす」。「し」は動詞「する」のこと。何か二つ以上のことが合わさること、つまり、たまたま偶然なめぐり合わせな感じ、それを有り難く感謝する感じ、それがもともとの「しあわせ」だったようです。

食料や物資が不足していた時代、その不足が解消すれば今より幸せになれると信じ、マイカー、マイホームをもてば幸せになれる、お金が増えれば幸せになれる、足らない何かを補えたら、誰かが何かをしてくれたら、と進んできました。確かに経済的発展を遂げました。それはそれで素晴らしいことです。しかし、そんな中で「仕合せ」を思う感覚が少なくなってしまったのかもしれません。

今後、この感覚の違いが今後のビジネスのありようにも大きく影響してくるように思います。モノやサービスで、足らないものを提供する、不満足を解消する、、。もちろんニーズがあればビジネスにつながります。「いつでも、どこでも、あなたの好きなモノが得られますよ」、、こういった従来型のサービスは魅力的かもしれません。
でも「仕合せ」感を考えると、物欲で何かを得ること、自分だけの充足感、優越感を得るといった低次な欲求ではなく、もっと他との関わりや貢献、そこから生まれる偶然性ある巡り合わせや、出来事、そこに価値が見いだされる世の中になっていくように感じます。ここらへんのパラダイムシフトをとらえないとビジネスがやがて経済的にも無意味なものになっていくのではないかと思ったりします。

【参考】
・ブータン国王が国会で演説
・「幸福度」国際社会に提案、日本と協力（朝日新聞デジタル）
・「ブータン、これでいいのだ」御手洗瑞子
・幸せの語源
・名言から学ぶ幸せのヒント
・「足るを知る」に騙されていませんか（日経ビジネスオンライン）

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【アニソンとJ-POPの可能性】

先週、ふと耳にして、久々にこれはすげー曲だと思ったのが中島愛というアーティストの曲「TRY UNITE!」と「金色～君を好きになってよかった」。知らなかったですが中島愛という方は声優さん、曲はいわゆるアニソンなんですかね。

しかしその楽曲のハイクオリティな感じ、隙のないメロディと浮遊感あふれるコード進行とハウスなアレンジ。聞けば編曲はラスマス・フェイバー！なんですね。そしてアルバムの作曲家陣をみるとサエキけんぞうさんや大江千里さんなど懐かしい名前も。80年代から90年代を生き抜いてこられたプロフェッショナルな方々です。

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AKB、ジャニーズ、K-POP、アニソン以外、なかなかヒットが出なくなっている音楽業界ですが、しかし実は、そんなAKBやアニソンの音楽的背景を支えているのはこういったプロフェッショナルな作家だったりするんですね。確かにAKBの曲もクオリティの高い曲が多い気がします。

「80年代、アニソン、作家」で検索したら、次のようなブログもみつかりました。
http://d.hatena.ne.jp/fg730/20100731　。。。確かにそうかもしれません。

音楽が元気のよかった80年代、なんだかんだ言ってもヒット曲の中心は歌謡曲でした。聖子ちゃん、明菜ちゃん、キョンキョン、ジャニーズ、おにゃんこ。歌手のストーリーや下世話な感じを含め楽曲のパワーがありました。そして、それらの楽曲を支えたのは実力ある多様な職業作家でした。

しかし、90年代以降に、○○ブームの名の下で作家陣の寡占化→画一化傾向や、アーティスト性の訴求を重視する中での自作自演が一般化→作詞作曲の素人化も同進んでしまったのかもしれません。その結果、J-POPの歌詞は「翼広げすぎ」「桜舞いすぎ」「私弱すぎ」「瞳閉じすぎ」「君の名を呼びすぎ」などと揶揄される状況に至りました。（もちろん、いい曲はたくさんあるんですけどね。）

そんな中でのアニソンです。アニソン歌手は声優だったりするので楽曲を自らつくることは少ないようです。そこに多様な職業作家が楽曲を提供する。ラスマスのように海外からの才能も集まってくる。楽曲には必然的にアニメのストーリー性が付加される。制約条件が逆にクリエイティビティを生む。

そこには80年代にあった歌のストーリー性とプロフェッショナリティの復権があるのかもしれません。

そんなことを感じた中島愛の楽曲だったのでした。




参考）翼広げすぎなJ-POP
http://www.itmedia.co.jp/news/articles/1011/04/news089.html


参考）ラスマス・フェイバー、日本のアニメーターとのコラボMV

【意思決定における儲かる度、わくわく度の話】

ビジネスにおいては、常に大小様々な意思決定をしていかなければなりません。経営とはヒト、モノ、カネといった限られたリソースをどこに投下してリターンを目指すのかを考えることと言えるかもしれません。

辞書によれば「意思決定」とは「ある目標を達成するために、複数の選択可能な代替的手段の中から最適なものを選ぶこと」とありました。やりたいこと、やれそうなことは沢山あるかもしれません。しかし成果をあげるためには選択し集中することが定石です。網羅して拡散していてはリターンは得られないからです。

このように「意思決定」というのは経営の根幹ということもあり、先人が意思決定をサポートするフレームワークを山ほど考案してくれています。SWOT分析、PEST分析、３C分析 、アンゾフマトリックス、BCGマトリクス、バリューチェーン分析、、。一見小難しい感じもしますが、一度覚えてしまえば考える時間が大幅に短縮できる効果があるものです。

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そんな中、先日、新しいエンタメサービスの企画を議論している中で、新たな意思決定フレームワークが思い浮かびました。

それは「もうかる度軸」と「わくわく度軸」による２×２マトリックス分析です。

◆「もうかる度軸」＝収益基準
事業として企画を考える限り、収益を無視する訳にはいきません。収益性をブレイクダウンすると、市場規模、市場成長性などの外部分析、自社リソースなどをふまえた実現可能性、既存ビジネスとの近接性、強みを生かす競争優位性がとれるかなどの内部分析などに分解されると思います。それらをふまえ、儲かる可能性があるかないか、これを冷静に判断する必要があります。情報流通量が増大し、ソーシャルメディアが普及する昨今、ユーザーから、その分野において「最高」、「No1」だと思われなければ共感は得られにくいです。また環境変化のスピードがあがっている昨今、「最速」で進めなければ他に負けてしまいます。なんとなくでは収益をあげることもできないことを肝に命じて判断すべきです。

◆「わくわく度軸」＝価値基準
一方で事業である以上、その社会的意義にもとづく志、価値観があるはずです。特にそれがエンターテイメントに関わる仕事であれば、そこに「わくわく感」がなければ良いものができるはずもありません。その昔、世阿弥は能の心得として「おもしろきこと、めずらしきこと　あたらしきこと」に挑戦しなければいけないと説いたそうです。自分がわくわくしないことで、ユーザーがわくわくしてくれる筈もありませんよね。仕事のモチベーションがあがらなければ品質も効率も悪くなります。

このマトリックスによって企画アイデアを４っの事象に区分することができます。

①「わくわくする」且つ「儲かる可能性がある」企画
②「わくわくしない」でも「儲かる可能性がある」企画
③「わくわくする」でも「儲かる可能性が低い」企画
④「わくわくしない」且つ「儲かる可能性が低い」企画

④は即、却下ですよね。儲からないし、わくわくしないことを実行する意味はありません。
逆に①は即、実行決定です。
判断に迷うのは②です。わくわくしない理由を分析し、わくわくできるモノにできる可能性の有無がポイントです。
③も判断が必要です。収益性が低くても社会的に付加価値がある、あるいは他サービスを含め総合的に考えた収益があがるのであれば実行すべきという判断もできます。いかに収益性を高められるのかということも考え抜くべきですよね。

意思決定とは選択すること。捨てることです。全部盛りでは成功しません。何かの本にこんな例がありました。塩ラーメンしかメニューにない店と、いろんなラーメンや蕎麦やカレーライスもやっている店でどちらが成功しそうか。足し算ではなく引き算を極めること、それが成果を得るポイントだと考えます。



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【モノとコトのコンバージェンス】

前回は音楽ビジネスにからめて「モノからコトへ」というテーマで考えてみました。モノを所有することより、体験、共感、知識、絆、、というコトに価値観がシフトしている世の中を見据えると、”コト”にフォーカスすることによって、新たなビジネスの可能性が広がるんじゃないかという仮説です。

しかし、これはモノを売るのをやめて、コトだけで儲ければいい、という話ではありません。価値観の重心は「モノからコトへ」移っているとしても、それは製造業をやめててサービス産業にシフトしようっていう単純なことではないはずです。

ここで重要な視点は「モノからコトへ」の流れの中で、いかに「モノ」と「コト」を融合させたビジネスモデルをつくれるかということではないかと思う訳です。

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例えばモノを売っている製造業にしても、モノを機能として売っているというより、コトを提案した売り方に移行しているように思います。

HondaのHPを覗いてみると「大人の自由がそこにある」CR−V、「毎日をスペシャルに」Life、というコピーに出会います。昔「こどもといっしょにどこいこう」Stepwgnっていうのもありました。要するにHondaはコトとして提案をしながら自動車というモノを売っているとも言えます。
最近のエコカーもユーザーはその性能というよりエコという社会的な付加価値のほうに意義を見いだして買っている訳ですものね。

サクラクレパスという会社は初めから「モノ」を売るのではなく、絵を描くという「コト」を普及させることにより、売り上げを伸ばしてきたといいます。学校を巻き込んで絵のコンクールをしたり、幼稚園に子供に絵の描き方を教える講師を派遣したり。結果クレヨンというモノも売れるようにする。

日本酒メーカーの菊水は「モノとコトの融合で日本酒を面白くする」といっています。「お酒そのものにこだわるのも大事ですが、もっとこだわるべきは、お酒がつくりだしてくれる愉しさ」。良い酒とは単に酒質の善し悪しじゃない、ここに面白さや楽しさといったものが付加されてはじめて「良い酒」の資格があるんだと言っています。

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一方、「コト」を売っているサービス業にしても、最終的なマネタイズポイントはモノを売ることによって成立していることも多いと思います。

スターバックスはコーヒーというモノを売っているのではなく自宅とも職場でもない「第三の場所」を提供するんだ、という理念を掲げています。でも代金はコーヒー代（モノ）として回収しています。

Appleの本質的な提供価値はアプリとWEBサービスを含む全体のエキスペリエンスだと思いますがメインのマネタイズポイントはiPhoneなどのデバイスですよね。

前回もふれたAKBも握手という体験（コト）を提供しますが、代金はCD代（モノ）で回収したりします。ライブ興行も、最終的に利益を稼ぐのは物販だったり、飲食だったりのモノである場合があります。

来春開業の渋谷ヒカリエの新店コンセプトの中には「モノ・コト・キモチが融合した」出会い、発見の場を目指すというキーワードがありました。単に商品が整理され区分されたデパートじゃないんです、、ということです。

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単純にモノが機能や性能で売れる時代は終わりました。

でもモノの提供によって価値あるユーザーエキスペリエンス（コト）を提供し、その対価をモノを売ることによって回収するモデルは有効だと思います。

逆に価値あるコトを起こして、そのコトをモノに転換して売って回収するというモデルもあると思います。

そんなことを考えるとキモチを込めた”モノとコトの融合”、そこにもビジネスのヒントがあるのではないか？、そう思う訳なのです。


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