【「思い」と「成果」の関連性】

この週末はジャーナリスト佐々木俊尚さんの新刊「キュレーションの時代」を読みました。メディアやコンテンツに関わる人にとって凄く参考になる良い本だと思うので強くお薦めします。　現時点でAmazonの経営書、新書、ITカテゴリーで1位、総合でも15位にいて、この種の経営書としては結構売れているようです。いずれにしてもこの“キュレーション”という概念は、メディア戦略とも関連性が高くなりそうなので、これからも折々でお話していきたいと思います。

さて前回の「働きがいのある会社」の話では、「従業員が勤務する会社や経営者・管理者を信頼し、自分の仕事に誇りを持ち、
一緒に働いている人たちと連帯感が持てる会社」という定義を紹介し、そういった企業は、業績、株価指数、生産性、イノベーションなど面で優位性がある、という話をしました。

また前々回は「エンゲージメント」というキーワードの中で　「社員一人ひとりが、組織に対してロイヤリティを持ち、価値観に共感して、愛着をもって、絆を感じている」企業に優秀な人はあつまり、主体的に動ける組織になっていくという考え方を紹介しました。

いずれも昨今、企業の競争力の源泉として、「人」の話がクローズアップされているように感じます。　本屋さんに行っても、一時期の「ビジネスモデル」チックな経営本より、こういった”人”にかかわるアプローチが増えています。　企業が無機質なビジネスモデルやブランドマネジメントだけを語っていても競争力が保てない時代になりつつあるからでしょうか。　中に働く人の思い、発信力、顧客との関わり方が、信頼や共感につながり大きな力を持つようになっているではないかと思います。だからこそ企業は、その個々人の力を最大化するため、従業員に対するメッセージを重要視するようになってきているのではないでしょうか。

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そんな中、あるメルマガで紹介されていた、人が使う言葉やメッセージによって実際のパ
フォ－マンスが変わるという話が面白かったので紹介です。
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（1）関西大学の安田さんという教授が、業績が高い人（上位15％）と、
それ以外の人達とでは、電子メールの中で使っている言葉が違うという
発見をしたそうです。

●業績が高い人（上位15％）が電子メールでよく使う言葉は、
率直だ・スムーズだ・前向きだ・有意義だ・なんとか、
特別だ　、などポジティブで、意欲が伝わってくる言葉が多く。

●一方で、それ以外の人が電子メールでよく使う言葉は、
厳しい・面倒だ・大変だ・細かい・悪い・同じだ　、、など
比較的ネガティブな言葉が多いそうです。　

業績が良いからポジティブな言葉を使うのか、ポジティブな言葉を
使うから業績が良くなるのか？　

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（2）　ハーバード・メディカルスクールの教授による実験の話です。

空港で使われる危険物の検査装置を使って、被験者たちには
あらかじめ 危険物が発見される確率を伝えたうえで、鞄の中身を
調べさせました。 結果、、

「1％の確率で見つかる」と伝えたとき、誤答率は30％
「50％の確率で見つかる」と伝えたら、誤答率は7％

要するに“見つかる可能性が高い”とポジティブなメッセージを
伝えることで、パフォーマンスを高めることができたという話です。
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うまくいってないからといって、ネガティブな話をしても、状況が良くなることはありませんからね。

だったら将来に対する可能性を信じたポジティブなメッセージを発信し、行動することによって実際に成果があがる確率は高まるかも、、という話です。

いろんな意味で、ビジネスの成否は一人ひとりの考え方や思いに大きく影響されると思うこの頃です。

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【形から変えてしまえ】

最近、読んでいる本の中に、組織や人の意識や行動を変化させていくためにどうすればいいのかヒントになるような話がいくつかありました。本をご紹介すると。。

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①職場スイッチ　　～ひとりでもできる会社の空気の入れ換え方。
どうすれば風通しのいい、やる気を高めてくれるような職場、家庭、人間関係をつくれるのかといった考え方やアプローチがコーチングの方法論で展開された本です。

②スイッチ　～「変われない」を変える方法
ごく普通の人たちが、会社や国を動かすような変化を生み出した例を豊富に挙げながら、それらに共通する「変化のしくみ」を明かしていくという本です。

③ティッピング・ポイント　～急に売れ始めるにはワケがある。
変化はいかにして起こるのか、ブームはいかに発生するのか、噂はいかに感染するのかなど、その仕組みを様々な事例で分析した本です。

④ユダヤ人大富豪の教え　～幸せな金持ちになる17の秘訣
成功を収めている人の思考や行動様式はいかなるものなのか。お金持ちになるための心構えやアプローチについて書かれた本です。
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これらを読んでいて、少なくとも上記の本に共通した考え方があったように思いましたす。それは、、、
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1.本質を変えたいなら、まず形から変えてしまえ。
2.大きな変化を起こしたいなら、まず単純でシンプルなことで
  変化を起こせ。
3.うまくいってない事を分析するのでなく、うまくいってることを
  探してそれを広げろ。
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といったことです。

往々にして人間は、思考がネガティブなほうに傾きがちだという本質があるそうです。言語体系においてもネガティブな感情を表す言葉は、ポジティブな感情を表す言葉の2倍ぐらいあるとの分析もありました。
山積する問題点に目がいくと、人間はその分析を始めて、いったい何が悪いのか、誰が悪いのか、どうすればいいのかを延々を考え、その問題の山が大きいと、ついには行動することをあきらめ、思考が停止してしまいます。

これらの本で共通していることは、だったら、そんなことは後回しにして、まず、単純に表面的な形から変えてしまえ、、というアプローチです。例えていえば、、

●「うまくいってないのに、まるで、うまくいっているかのごとく
   振舞ってしまう」、
●「うまくいってれば、きっと行うだろう行動を、うまくいって
   なくてもやってしまう」、
●「問題だらけの職場の中で、たまたまうまくいっている事例が
   あれば、その表面的なやり方だけを真似てしまう」

ということです。

ヒネクレ者は、そんなことで本質が変わる筈がないと思うようですし、実験の結果も信じない人が多いようです。でも結論はそういうことなんですね。こういうことを信じられなくても、とにかく、やってみるということですなんです。本に書いてあった事例を紹介します。

●挨拶を2倍の声でした話。
ベトナム戦争で戦死者が多くなって士気が下がってしまった前線基地に派遣されたコンサルタントが司令官に指示したのは　「挨拶を2倍の声でするよう全員に徹底してください。それだけでいいです。」　半信半疑だった基地でしたが、一週間も経たず効果は現れたそうです。兵士の顔に暗さが消え、食事中や休憩時間の会話が増したという実話です。

●意味もなくご機嫌になる。
不機嫌な人を入れたチームと、上機嫌な人を入れたチームでは、あきらかに後者のパフォーマンスのほうが良いという実験結果です。不機嫌な空気は伝染性が強く、部署のパフォーマンスを低下させることが証明されているそうです。だったらみんなで無理矢理、上機嫌になってしまうのも手ですよね。

●譲れない小さなルールをつくる。
Ｖ9を達成した当時の巨人の川上監督がチームワーク向上のために繰り返し選手に指示したことは「トイレのスリッパを揃えろ」。　あほらしいルールでも雰囲気はかわるんですね。ここでのポイントは徹底することです。この部署は、或いは、この課長は、決めたことをちゃんと実行するんだな、というメッセージにもなります。

モノゴトは意外にシンプルなことが解決策の糸口だったりするかもしれません。人を変えたければ、環境を変えてしまう。こんな話は、まだまだありそうです。



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【“ディズニーの教え方”の話】

ディズニーランドのホスピタリティの素晴らしさは、どうやって実現してるんだろうと前から関心がありましたので週末に書店で「9割がバイトでも最高のスタッフに育つ ディズニーの教え方　～素質は問わない」という本が並んでいたので買って読んでみました。



先にリッツカールトンの話もしましたが、リッツもディズニーもお客様に接するスタッフがサービスの質を左右します。常に誰かに上司に見られているわけでもないのに、スタッフは主体的、自主的に考え、行動します。なぜなんでしょう？　　人の採用に秘密があるんでしょうか？　確かにリッツの場合は、長い時間をかけて人を採用するらしいです。しかし、その基準は、経験が豊富だとか、スキルが高いということよりも、リッツの理念、哲学に共感し、一緒にお客様の喜びのために働けるか否かを見極めるということでした。　スキルは後からでも何とかなるっていう考え方なんですね。

その点、ディズニーランドは、運営を実際に支えているのはスタッフの9割以上を占める1万8000人のアルバイトです。さらに半年で半分は入れ替わるらしいです。　本によるとディズニーランドは基本的に、アルバイトスタッフの採用は来るものは拒まずの姿勢が強く、笑顔がちゃんとできれば、基本採用するとの話がのっていました。　そういうバイトを一流のサービスができるように育てているということですよね。　そんな、いわゆるプロフェッショナルではない学生バイトで、なぜ、高品質のサービスが実現できるのか。　ジャングルクルーズで、なぜ同じことの繰り返しを一生懸命できるのか？　なぜトイレがいつもピカピカなのか？　なぜ冬にも芝生が青々しているのか？　

ディズニーランドの場合は、そもそも、ディズニーが好きで、お客様の笑顔がみたいという人が基本応募してくるということも大きいと書いてあります。　その上で、採用されると、まず研修があり、そこでディズニーの理念、哲学が教えられます。そしてディズニーのスタッフとして清掃係から売店販売員に至るまで、その仕事の意味を叩き込まれます。「全てはお客様のハピネスのために」。　清掃係はゴミを拾うのが仕事ではなく、ゲストの安全を確保し、コミュニケーションし、楽しい思いをもってもらうために存在するという位置づけが説明されるんですね。だから皆、プライドをもって自分の仕事を遂行します。

もちろん、ディズニーのことですので、品質を維持するためにマニュアルはちゃんとしたものがあるようです。しかし、一番の肝は、やっぱりマニュアル以外のところにあるということなんですね。　個々のスタッフが、哲学やミッション、行動指針を理解し、お客様の安全を優先し、今、何をすべきか、その場で自分で考え、工夫させる。　その為にスタッフ一人ひとりに一定の権限を与え、リーダーシップを発揮させるということが重要なんだとありました。

ここでは金銭的なモチベーションではないところで、成立しているというのもすごいです。アルバイトも昇格するらしいですが、本によれば金銭面で昇給することはないと書いてあります。新人の面倒を見たい人、指導したい人を昇格させ、そのリーダーシップのもとでチームとしての成長を目指す。

密なコミュニケーション、声がけをし、チームで集まって、常に改善点を探す。そして、いいこと、素晴らしいことをすると、上司アルバイトの人が、「今の行動はよかったね」、「さっきの笑顔は最高だったよ」などと声がけしたり、カードを渡したりして褒める。　こういうことがバイト間で行われている仕組みがあるんですね。

僕はディズニーランドでバイトをしたことがないので、よくわかりませんが、人のモチベーションを高め、品質の高い仕事をするため、経験やスキルだけでない、アプローチがあるようです。
なにか参考にあるところがあるような気がしましたので紹介まで。


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【エネルギーチャージの話】

さて、前回リッツカールトンの話では、「答え」でなく「問い」を共有する方法論の有効性について、お話しました。リッツカールトンでは、経営陣がスタッフと「最高なおもてなしとは何か」の問いを共有し、追及し続けているということでした。　「問い」によって、皆の意識をチューニングしているわけですよね。　理念やビジョンを共有し、「問い」を投げかけ、スタッフが「主体的に考え、行動する」ようにして組織を動かししていくということです。　

しかし、人が動くからには、そのエネルギーとなるものも必要です。コーチＡの人いわく、それが「承認（アクノレッジメント）」だということでした。「ほめる」ことも承認の“方法の一つ”。つまり組織のエネルギー源なんですね。「問い」を渡した結果、相手が「考え、行動したこと」に対して、それが｢良いこと｣や「感謝したいこと」であれば、そのことを、ちゃんと言葉でフィードバックし、承認してあげることが重要なんです。

いわゆるイルカにおけるFISH!です。そしてFISH!が欲しいのは部下だけではありません。上司でも社長でも家族でも同じです。だからコミュニケーションが組織にとって重要であるということだと思います。

もっといえば「あなたの存在を認識している」というメッセージですら“承認行為”です。人の話をちゃんと聞く、うなずく、声をかける、「あ、髪型変えましたね」、、こんな簡単なことが組織のエネルギーになります。スーパースターでも「今日のステージよかった？」て聞きますよね。そのくらい自分のことはわからないし、不安なものなんですね。　

だからリッツカールトンが掲げている理念、「お客様の名前を添えて、挨拶する」ってのは、最上級の承認行為なんでしょうね。　お客様は、名前を覚えてくれていた、何故か名前を知ってくれている、声をかけてくれる。。たった、それだけで「リッツカールトン、サイコー！」ってなってしまうのかもしれません。

←ｴﾈﾙｷﾞｰ充填中

「俺は人を褒めるなんてことはしねえ、俺の背中を見てくれればいいんだ」、「いわなくてもわかるだろ」的なことは、近代化以前は成立しましたが、もはや駄目なんでしょうね。何故なのかは、またお話します。

そして、”問い”ではなく、“正しい答え”を出してしまう弊害も２つあるようです。一つは“思考停止”を招くこと。カルトな宗教や国、会社などで、よくある話ですよね。　もう一つの場合は“反発”を招くこと。正しさの価値観が違えば、答えの押し付けは反発を強めます。それでも「とにかくやれ」と言えば、「言われたままにやります」という仕事になります。

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良いコーチング本をいくつか読みましたが、その数々のエピソードを読むと結構泣けます。コーチングの話っていうとビジネス上のテクニカルな話に思われるかもしれませんが、実は人の存在価値への承認に関わる根源的でプリミティブなコミュニケーションのあり方の話なんですね。

【ほめて育てる話】

さて、そんな「ほめる」について参考になりそうなネタを探していたら、面白いのが出てきたので紹介しますね。

1.イルカの調教
調教を受ける前のイルカは当然、芸はできません。でもイルカは遊び好きなので、人が寄ってくるといろんなことをするそうです。例えば、突然ジャンプする。調教師はすかさず「フィッシュ！」といって餌を与える。 またジャンプすると「フィッシュ！」。 これを繰り返しているとイルカはジャンプすれば餌をもらえるとわかるそうです。

次はジャンプしても餌を与えない。イルカは、餌が欲しくて狂ったようにジャンプをする。でもやらない。何かの拍子にイルカが回転する。そうすると「フィッシュ！」、回転すると「フィッシュ！」。

そうするとイルカのすごいのは、これを繰り返すうちに、何か新しいことをすると「フィッシュ！」がもらえることに突然気づくらしいんですって。 そうするとイルカは、飛んだり、回ったり、尾ひれで立ち上がったりと、創造的な動きを始めるという話です。 「フィッシュ！」というのがイルカにとっての「承認」で、調教師は、そうやって進むべき方向性を示していくんですね。



2. マウスの実験
次は、マウスの実験の話です。
T字路になっている箱にマウスを入れて、アメとムチの効果を調べようという心理学の実験です。
次のような2つの箱を用意して、それぞれにマウスを一匹入れます。
マウスA…T字路を左に曲がるとエサ。右に曲がると電気ショック。
マウスB…T字路を左に曲がるとエサ。右に曲がると何もなし。
するとＡ,Ｂどちらのマウスも実験を続けるうちに、毎回左に曲がるようになります。
そりゃ餌がありますからね。

でも、Aの箱の電気ショックを強くしたらどうなるか。マウスは、たまに右にまわったときに、激しい電気ショックを食らってしまいます。そうすると、やがてマウスは電気ショックを恐れて動かなくなってしまうそうです。エサがあるのにとりにいかなくなるということです。 マウスにすれば、訳もわからないままに強烈なショックを食らうわけですから、やる気を失う気持ちもわかります。

 

3. 陸上部のカラクリ
これは、ある本に中学校に陸上部の名物コーチの話として紹介されていた話です。そのコーチ（女性）が赴任した学校の陸上部はことごとく飛躍的に成績を伸ばしていったそうです。 ずっと不思議に思っていた生徒が卒業後、「なんで先生が教えると記録が伸びるんですか」と聞いてみたところ、「実は練習でタイムを計るとき、スタートからすこし間をおいてストップウオッチを押していたのよ」という回答が！。
生徒達は練習毎に伸びていく自分の記憶に驚きながら、そのまま成長して、全国大会に出場してしまったという話です。 こんなところに、何かヒントがあるような。。

上司も褒め下手、部下も何か褒められ慣れてない人が多い感じがします。
褒めると、「あ、褒め殺しだ」と思ってしまう風土になると寂しいですもんね。
もちろん叱ることも大切です。でも常に電気ショックばかり強くしてもしょうがないので、たまには上司の粋な計らいで部下に成功体験をさせてあげることも重要かもしれませんね。

【モチベーション要因】

世の中の会社は、どこも、いかに社員のモチベーションを高めていくかということが、大きなテーマになっています。会社というのは人の集まりであり、その付加価値というのは、人の思考と行動でしか高めることができないからです。情報化が進み、マニュアル的ものづくりの世界から、個々に依存する知識社会に移行していくと、ますますそうなります。

モチベーションを専門に扱うコンサルティング会社も多々あります。組織分析、研修、戦略立案、ツールの提供など、、様々なサービスがあります。そんな会社の一つにリンクアンドモチベーションという会社もあります。

先日、そのリンクさんのコンサルさんと別件で会った折、雑談的に会社としてモチベーションを高めていく要因とはなんでしょう、と尋ねてみました。そうしたところ、4っあります、、とのことでした。

それは、1.目標設定要因、2.活動内容要因、3.組織風土要因、4.職場環境要因とのこと。

1.目標設定要因
これは、そもそも会社として何を目指し、何を目標にしているのか、その内容と、その周知理解度、そういうことだと思います。自社ブランドや商品サービスへの知名度や信頼性があるか否かによってプライドも違うでしょうし。

2.活動内容要因
会社がどんな事業内容なのか、ということでしょうか。社会に対して、どんな貢献をしているのか、派手な業界なのか地道な業界なのか。そして仕事内容はなんなのか？　そういうことでも影響はありそうです。

3.組織風土要因
社内に一体感があるかないか。活気はあるか。革新・創造的な風土があるか。また社内に魅力的な人が多いか否かも大きいと思います。

4.職場環境要因 
働く環境に適した施設設備やスペースがあるか？制度待遇 評価や報酬、教育などの制度に納得感があるか。そんなことでしょうか。

リンクさんのHPにもそんなようなことが　

→　http://www.lmi.ne.jp/services/mm/ems.html

【モチベーションについて】

どんなに厳しい環境下でも、スタッフがモチベーションを高めながら目標に向けて主体的、積極的に行動していくことが重要です。そんな中で「ターゲットが高すぎるのでモチベーションが下がる」という話もでてくるかもしれません。　しかし、目標の高低とモチベーションの高低に相関関係はないと思っています。

■”位置づけ”と”見通し”

以前、人事コンサルさんに以前からの個人的な疑問を尋ねたことがあります。「なぜ同じぐらいの時給で働いているはずなのに、居酒屋によって、スタッフが活き活きして、よく気がつく店と、どんよりとした、感じの悪い店があるんでしょうか？」と。　コンサルさん曰く「2つポイントがあって、その店が、従業員に仕事の”①位置づけ”と”②見通し”を示しているか否かですよ」ということでした。

確かに「とにかく皿洗いをやっておいて」という店と、「キレイな食器でお客様に喜んでもらいたい」、「頑張ってくれたら、次はサラダ担当にするからね」、「将来は自分の店が出せる道もあるよ」という店で、どっちがスタッフが頑張るかは明らかです。

ドラッカーという人の本には次の中世の逸話がのっています。

ある人が工事現場の脇を通りかかり、汗を流して働いている数人の石工に「何をしているのか」と問いかけました。

１人目の人はこう答えました。
「これで食べている」。

２人目の人は手を休めずこう答えました。
「国で一番腕のいい石工の仕事をしている」。　

最後の人は目を輝かせて答えました。
「教会を建てているんです」。　

人によってモチベーションの拠り所は様々でしょうが、自分のやっていることを、どう位置づけるのか、意味づけているのかのかはモチベーションに大きく関わる問題であると思います。

■阪神タイガースの話

では、メンバーの仲がよくて、職場が和気あいあいとしていればモチベーションが高まるかといえば、そんなこともありません。もう一つの話です。

２００１年まで４年連続最下位の阪神タイガースでは当時、敗戦翌日のチーム内は「あのコースを打たれちゃ、しょうがない」、「その投手のフォークのキレじゃ、追加点は無理だよ」という慰めあいの言葉ばかり。試合中に誰かが失敗しても、例え、それが怠慢プレーであったとしても「ドンマイ」と声をかける。　自分の失敗に保険をかけるために互いが馴れ合い、目標達成の意識が著しく欠けていたということです。　

こういう停滞した雰囲気を一掃し、各々の意識を目覚めさせ、士気を向上させたのが星野監督で、２００３年に１８年ぶりの優勝に導きました。

皆の仲がよくて職場が和気あいあいとしている、というとよいことばかりとは限りません。それが馴れ合いの結果であるとすれば改善すべきです。上司や部下が自分の逃げ場所をつくっておくために、真剣に議論せず、明確な答えを出さず、厳しく接していないのであれば、いずれ組織は腐っていきます。そういう状態になってはじめて、目標未達成も引き金になって、モチベーションも下がっていくということだと思います。

■CFR Clear、Fair、Reasonable ）

昔、ある偉い方が幹部会議で毎回次のようなことを言っていました。「モノゴトを判断し、進めていくときに、それが“Clear、Fair　Reasonable”であるかどうかを常に問うことが重要だ。略して“ＣＦＲ”。　

モノゴトをクリアに理解されないままで進めるべきではありません。誰かにやれと言われたのでやっていますというのは思考停止です。平等である必要はありませんがフェアであるべきです。リーズナブル（理にかなっている, 筋道がたっている）な判断であるのかを常に問うべきです。そして、それをスピード感をもってさばいていく。

どんなに目標が高かろうが、厳しかろうが、明確で透明性がある合理性なアプローチをとリ続けていれば、組織は腐りません。　「とにかくやれ」という不明確で、不明瞭で非合理的な指示こそが、やる気をそぐと思います。

これは上司も部下どちらか一方の原因ではありません。　「とにかくやれ」という上司も悪いですが、「わかりました」と素直に従う部下も悪いということです。それを改善していくために、会議のあり方や意思決定のプロセスの改善が必要です。

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星野さんの話は、以下の中に話があるらしいです。（読んでません）



http://www.utobrain.co.jp/review/2002/121600/


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