【『まずは儲けろ！』】

もうX’masです。歳をとるほど１年は短くなります。時間の感覚はその人が今まですごしてきた時間の長さによって違うらいしいです。実際の年齢に反比例するという話もあります。皆様はどんな一年だったのでしょうか？

会社では事業計画策定の時期になってきますので、そんな整理の中で、会社の理念にあたる部分について再確認しています。会社の理念というと「人々の幸せのために、、」とか「社会への貢献を目指して、、」云々という言葉がよく出てきますよね。

人によっては、“なんか夢みたいな話だな”とか、“どうして会社にそんな信条が必要なのか”とか、“そんな甘いこと言っているから緩い会社になるんだ”とか、“それが事業の成功とどんな関係があるの”とか疑問やご意見もあろうかと想像します。　でも理念というものは、そういうものなんです。別に僕だけがそう言っている訳ではありません。ドラッカーはもちろん、世界中の経営学者、企業経営者の多くがそういっています。もっと詳しく検証したい方は「ビジョナリーカンパニー」という本が参考になるので一読をお勧めします。優れたビジョナリーカンパニーの多くは、理念に共感した人の集まりとなっていることが指摘されています。（ここでは理念が“正しいか否か”は問題ではありません）



「じゃあ、高慢な理想を掲げて社会貢献していれば、儲けなくていいの？」　。。。もちろん、そんなことはありませんよね。　企業が儲けなければいけないのは当たり前です。　会社の理念のあり方と人の理念のあり方は同じです。「あなたの人生の信条・目的は何ですか？」と聞かれて何と答えるか？　多くの人は「金儲け」は手段であるはずですよね。でも手段であるからこそ重要なんです。（もちろん金儲けが人生の目的の人がいてもいいですが）

企業が競争で勝つというゴールとしてどんな項目があるでしょうか？　ある本によれば①利益、②シェア、③成長、④顧客満足、⑤従業員満足、⑥社会貢献、⑦企業価値（株価）、があげられていました。全て大切です。しかし競争戦略上は、①の利益が重要なんだとありました。なぜなら利益がなければ、ほかの６っのゴールが達成不可能だからです。「衣食足りて礼節を知る」、「貧すれば鈍する」なんです。法人税もろくに払ってないのに社会貢献って言うなー、って話なんですね。　逆にいえばほかの６つのゴールが達成できれば”普通は”利益がついてくる筈です。

だからこそ、ドラッカーを崇拝しているユニクロの柳井さんも社内に対して「まずは儲けろ！」って言うんだと思います。

しかし目先で儲かればいいだけではありません。今期の利益の最大化だけが会社の目標であるはずがないです。　５年、１０年と継続可能な利益を出す体質を作っていくことが重要なんです。　それがあって初めて社会貢献も可能になりますからね。

“蝶をとる為の虫取り網”、“蝶が集まる庭づくり”の例え話もあります。蝶というのはお金の例えでもあります。継続的に着実な利益を確保するためには、虫取り網をもっているだけでは駄目です。先行投資という庭づくりへの開発投資、人材投資も必要です。基盤があれば、短期的な虫取りに失敗しても再起が可能です。「肥料を撒いたり花を植えている暇があったら虫取り網をもって蝶をとってこい！」だけでは、環境変化に耐えられなくなります。会社にとって、人にとっての庭づくりは何かを考えることが大切だと思います。

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ちなみにユニクロの経営方針のHPで掲載されていたことは以下です。ちゃんと“きれい事”が書いてあります。でもユニクロは誰よりも厳しく貪欲に儲けを目指していますよね。それが企業のあるべき姿だと思います。　　（ユニクロがいい悪い、好き嫌いという話じゃないので念のため）

ファーストリテイリングが目指しているのは、本当に良い服、今までにない価値をもつ服を創造することです。世界中のあらゆる人々に、良い服を着る喜び、幸せ、満足をお届けすることです。服づくりへの情熱やお客様へのサービスといった日本文化、勤勉さやチームワークといった日本の精神をバックボーンとした、我々のFR WAY（企業精神）をグローバルで実現していきます。

【断・捨・離ノススメ】

今年も残すところ僅かになってまいりました。　溜まってしまった資料を整理、身の回りのお片付け、お掃除をして気持ちをリフレッシュする絶好の機会ですね。

そんな中、昨日に本屋さんに立ち寄ったところ、年末ということもあってか、お片づけ関連本が山積みになっておりました。『人生が変わる 片づけの習慣』、『頭のよい子が育つ片づけ術』、『仕事が変わる片づけ術』、『ガラクタ捨てれば自分が見える』、『8割捨てればうまくいく!　人生を変えるガラクタ整理法』、、等々、あらゆる方面の整理術が並んでいました。　

その中で、一際目立っていたのが、「断捨離」本でした。

断捨離（だんしゃり）という言葉は今年の流行語大賞にもノミネートされたようなので、ご存知の方もいらしゃいますでしょうか。　“やましたひでこ”さんという方が提唱した言葉で、欲望を断ち、精神的な執着を手放すためのヨガの哲学「断行・捨行・離行（だんぎょう・しゃぎょう・りぎょう）」の頭文字を取った造語です。（インパクトある名前をつけて、意味づけをしたもん勝ちの好例ですね。やましたさんは、しっかり登録商標もしているようです。）　

意味は、やましたさんのHP（断捨離.COM）に載ってました。

断・捨・離とは、自分とモノとの関係を問い直し、暮らし・自分・人生を調えていくプロセス。

不要・不適・不快なモノとの関係を、文字通り、断ち・捨て・離れ、引き算の解決方法によって停滞を取り除き住まいの、暮らしの、身体の、気持ちの、人生の、新陳代謝を促す・・・。　住まいが、片づかないという悩みはもとより身体の不調、煩わしい人間関係、忙しすぎる状況をも解決。
http://www.yamashitahideko.com/danshari/

本によれば、モノを捨てられない人は３っの型（及びその複合型）に分類されるとのこと。

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１.現実逃避型
忙しい等の理由で自己を正当化して、片付けに向き合えないタイプ。人生においても現実逃避をしがちで、問題を先送りしてしまう傾向があります。

2.過去執着型
使っていない道具、記念品、思い出の品など不要な過去の遺物を取っておくタイプ。幸せだった時代への執着が隠されていることも多く、裏を返せば、今の自分に不満がある、自信の欠如した状態である。過去の栄光にすがり、自信のなさを、ため込んだモノでごまかしている可能性があります。

3.未来不安型
いつか起こるであろう未来への不安要素に投資するタイプ。“いつか使うかも”、“ないと困るかも”、“なくなると不安かも”、と「その物がない未来」を心配し、不安に感じる。　未来の自分や周囲の状況に対する「信頼の欠如」が特徴です。
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断捨離とは、モノとの関係を徹底的に問い直しながら、「重要軸を自分、時間軸を今」にリセットしていく作業とのこと。「それは自分が必要なモノなのか？」、「今なければいけないモノのか？」を基準に、徹底的に捨てていくことです。。。

”モノを買ったり貰ったりする前に必要なのかを問うて断て”、“収納を考える前に捨てろ”、ということなんですね。　モノが多いから収納を考えるのは、過去への執着や未来への不安、それを物質価値で紛らわそうとする貧しい考え方です。

モノへの執着を捨てて、今の自分に心をリセットしていくことにより、心の中のガラクタ、つまり、心に染みついた固定観念や古い価値観を整理することが出来ますよ。。。とのこと。

経営戦略も同じですね。選択と集中です。限られたリソースを強みに集中するために、“何をしないか”、“何を捨てるか”を決めることが経営なんですね。　ちなみにしっかり“ビジネスのための断捨離思考“という本も売ってました。

いいじゃないですか断捨離。皆さんも心の執着を捨てて断捨離でココロとカラダをリフレッシュしましょう。　

【「問い」と「承認」】

さて前回までで、コーチAさんの話で、組織力を高め成果を出していくために、【「ビジョン」と必要最低限の「答え」を持ち、「問い」と「承認」で組織を動かす】という方法論が有効であるという話をしてきました。

これからの企業というのは、「100人の指示で動く人より、10人のアルキメデスが必要だ」という話なんですね。理念やビジョンを共有し、その為に何をしなければいけないのかを全員で考えることが力になるんです。

キリンビールは、「内向き、上向き、箱文化を脱し、真に顧客本位の会社になる」ことをビジョンとして掲げ、そうなる為にはどうすればいいのか、組織の壁を越え顧客について話す機会や場を徹底的に増やしたそうです。そしてキリンビールは昨年、ビール系飲料のシェアで9年ぶりにトップに返り咲き、日経ビジネスでも、その取り組みが「伸びる会社は全員力」という記事で紹介されました。（この活動にもコーチAがからんでるそうです）

ヨークベニマルというスーパーではマニュアル化で運用改善が図れず、欠品や過剰在庫が日常化。そこで、全員で話し合い「お客様とともに喜び昨日より、どれだけ成長できるか。その為に何をすべきか」という問いを共有することから始め、スタッフが主体的に工夫するようになり、マニュアルでは実現できなかった欠品が解消、運用改善が図られたという話がありました。

特に単純作業ではない工夫が必要な仕事においては、マニュアルやルール、調査資料、データベースを整備するだけでは仕事の品質や効率は上がらないし、リスクの回避もままなりません。　仕事を行うのは人ですから、その人の意識がどこにチューニングされ、どのくらいのエネルギーがチャージされ、積極的、主体的、能動的に考え、行動できるかのほうが重要ということだと思います。

トップが方針説明会をいくらやっても、現場での「問い」と「承認」が機能しなければスタッフのチューニングはできません。トップが「これからは、ユーザー第一主義でいく！」と宣言しても、日常的に管理職が部下に「なんで売上が上がらないんだ！」、「なんで今まで報告しなかったんだ！」、「ユーザーも大事だけど得意先のケアを優先しろ！」などという問いを続ければ、部下は、「手段を選ばず売上確保するにはどうすればいいか」、「ユーザーのことより目先の報告書作成しよう」、「いかに上司に怒られないように立ち振る舞うか」、「どういう言い訳が必要か」ということに意識がチューニングされて顧客第一主義なんて忘れてしまいますよね。

【エネルギーチャージの話】

さて、前回リッツカールトンの話では、「答え」でなく「問い」を共有する方法論の有効性について、お話しました。リッツカールトンでは、経営陣がスタッフと「最高なおもてなしとは何か」の問いを共有し、追及し続けているということでした。　「問い」によって、皆の意識をチューニングしているわけですよね。　理念やビジョンを共有し、「問い」を投げかけ、スタッフが「主体的に考え、行動する」ようにして組織を動かししていくということです。　

しかし、人が動くからには、そのエネルギーとなるものも必要です。コーチＡの人いわく、それが「承認（アクノレッジメント）」だということでした。「ほめる」ことも承認の“方法の一つ”。つまり組織のエネルギー源なんですね。「問い」を渡した結果、相手が「考え、行動したこと」に対して、それが｢良いこと｣や「感謝したいこと」であれば、そのことを、ちゃんと言葉でフィードバックし、承認してあげることが重要なんです。

いわゆるイルカにおけるFISH!です。そしてFISH!が欲しいのは部下だけではありません。上司でも社長でも家族でも同じです。だからコミュニケーションが組織にとって重要であるということだと思います。

もっといえば「あなたの存在を認識している」というメッセージですら“承認行為”です。人の話をちゃんと聞く、うなずく、声をかける、「あ、髪型変えましたね」、、こんな簡単なことが組織のエネルギーになります。スーパースターでも「今日のステージよかった？」て聞きますよね。そのくらい自分のことはわからないし、不安なものなんですね。　

だからリッツカールトンが掲げている理念、「お客様の名前を添えて、挨拶する」ってのは、最上級の承認行為なんでしょうね。　お客様は、名前を覚えてくれていた、何故か名前を知ってくれている、声をかけてくれる。。たった、それだけで「リッツカールトン、サイコー！」ってなってしまうのかもしれません。

←ｴﾈﾙｷﾞｰ充填中

「俺は人を褒めるなんてことはしねえ、俺の背中を見てくれればいいんだ」、「いわなくてもわかるだろ」的なことは、近代化以前は成立しましたが、もはや駄目なんでしょうね。何故なのかは、またお話します。

そして、”問い”ではなく、“正しい答え”を出してしまう弊害も２つあるようです。一つは“思考停止”を招くこと。カルトな宗教や国、会社などで、よくある話ですよね。　もう一つの場合は“反発”を招くこと。正しさの価値観が違えば、答えの押し付けは反発を強めます。それでも「とにかくやれ」と言えば、「言われたままにやります」という仕事になります。

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良いコーチング本をいくつか読みましたが、その数々のエピソードを読むと結構泣けます。コーチングの話っていうとビジネス上のテクニカルな話に思われるかもしれませんが、実は人の存在価値への承認に関わる根源的でプリミティブなコミュニケーションのあり方の話なんですね。

【リッツカールトンホテルの話】

今回はリッツカールトンホテルの話です。

前回は「何かについて“問い”を立てること」によって、「そこに意識をチューニングさせること」になり、「身の周りのデキゴト全てが、自分が求める答えの候補になる」。「情報が自分にとって有益な知識となり、解決策をみつけるパワーになる」という内容の話をしました。　そして誰かに何かを深く考えて欲しいときは「答え」ではなく「問い」を提示すべきなんだという考え方も紹介しました。

これもコーチAさんの勉強会で仕入れたエピソードなんですが、その講師の人がリッツカールトンホテル大阪の素晴らしいサービスに感激して、後日に社長と会食する機会があったときに、「どうやって従業員を指導しているのか」を訊ねたそうです。そうしたところ、社長いわく、米国本社から、いろんな指示が電話やメールで届くんだが、そのポイントの一つは「世界一か？」と問うことなんですよ、という話がありました。　

“頑張っているか否か”じゃなく、“サービスが世界一かどうか”を問うているということがポイントなんですね。　社長は現場にまわって「おい、世界一か？」と聞きまわります。　スタッフは、「頑張っているか？」と問われれば「頑張ってます」と答えられますが、「世界一か？」と問われると、即座には答えられず、世界一になるために、どうすればいいかを考え始めます。もちろん、それだけではないと思いますが、できるだけ”正解”を与えない、ということが秘訣だということでした。

リッツカールトンの会社概要HPには「心に響くストーリーなくして伝説は生まれません。」とあります。価値観と理念が書かれたカードを常に全スタッフが携帯して仕事をしているといいます。http://corporate.ritzcarlton.com/ja/About/GoldStandards.htm　リッツカールトンだから、そんなことが言えるんでしょ、ではないんです。現リッツカールトンの創立者は、1980年代に、世界展開前の小さな会社のときから、同じことを言い続けて実行してきたそうです。


会社で企画を考えるときも、そして自分の考え方にも、当てはめてることはできませんか。「その企画って、自分でそれが一番、面白い事だと思っているのかな？」、「それが誰かにとって唯一無二の価値ある企画なんだろうか？」、、、それを自分で、或いは皆で互いに問うていくべきですよね。作り手、送り手がイマイチだと思っている内容、こんなもんかな～と思っている内容では、ユーザーの本当の感動や共感は呼べないのではないかと思います。

何事にも制約条件はありますから簡単ではないかもしれません。。でも、その中でサイコーなことを真摯に追求することが、社会への貢献につながるのではないかと思っています。

【“考える”について考える話】

さて前回の”コーチA”の勉強会での話で別ネタです。『“考える”について考える話』です。

★そもそも「考える」ってどういうことだと思いますか？
「何かを考える」っていうのはいったい何をしている状態なんでしょう？　例えば、、、
「僕は一日中、君のことばかり考えているんだ」　、、、考えてるって私の何を考えているの？　「仕事のことばかり考えてしまって頭から離れないんです。」、、、それはどういうこと？

360年間、解けなかったフェルマーの最終定理は1995年にアンドリュー・ワイルズという人が解いたそうですが、彼は「8年間、そのことを考え続けた」と言ったそうです。　それは何をどうやって考え続けたという意味だと思いますか？　一体、“何かについて考える”っていうのはどういうことなんでしょう？

アルキメデスは王様から王冠が純金かどうか、銀の混ぜ物をしてごまかしていないかを証明せよ、と命令され、それを”考え続けた”という話があります。王冠を溶かして密度を調べる訳にもいかない。　どうすればいいのか？　そして、ある日、アルキメデスは入浴中にこの問題を解決するヒントを得ました。　彼が浴槽に入ったとき、お湯が溢れる様子をみて、ハッと気づいたアルキメデスは、「ユーレカ!」、「分かったぞ！」と叫んだそうです。

←喜ぶアルキメデス
つまり、“何かを考える”とは、「何か」に対して意識がチューニングされている状況だということだ、という話です。　思考とは無意識の中で、問いと答えを繰り返しているプロセス。　その中で、ある課題に対して意識がチューニングされていると、身の回りの全てモノゴトが、すべて問いに対する答えの候補になります。いつでも答えをつかまえられるように「チューニング」しているってことが、何かについて考え続けている、、という状況だと定義できるという解説でした。

頭の中に”問い”がなければ、単なる情報でしかないことが、”問い”を持ち、そこにチューニングさせておくことによって、情報は有用な知識となり、見つけるべき答になりうる、ということです。

確かに何か面白いことはないかと考え続ける芸人さんは、身の回りの全ての出来事がネタにならないかという意識にチューニングされているはずです。芸人さんの生活が、たまたま面白い訳でなく、きっと日常から面白いことを発見し続けるチューニングをしているということですよね。

だから何に対して意識を「チューニング」するのか。　何について”問い”を立てるのか。　それが大事なポイントだということです。

好きなことを仕事にできれば成果はあがりやすくなるはずです。抵抗なくチューニングできますからね。そうすると世の中の全てのことが仕事のヒントに見えてきます。　ネタは漠然とは見つけられません。でも自分でテーマを設定し、そこにチューニングすれば、いろんなことがネタの候補になるはずです。

上司が部下に（或いは誰かを通じて）成果を出させたいなら、「こうしろ、ああしろ、そうじゃない、全然駄目だ、、」などと指導するより、部下の意識を課題に関する問いに「チューニング」させることをしなければいけないということです。そうすれば問題解決の道筋はきっと主体的に見い出しやすくなるのではないでしょうか。

じゃあ、その方法論は？　

【リーダーシップの話】

いよいよ12月ですね。

そんな中、昨日は、コーチングの会社「コーチA」さんからのご招待で、その社長によるワークショップセミナーに行って参りました。　内容は「会社の業績を伸ばしていくために必要とされる組織力の向上とそのためのリーダーシップ開発」に関するものでした。すごく良い内容だったので、別途で、ふれていきたいと思っています。　

その中で、”組織を活性化し、スタッフ一人ひとりの力を発揮させるのは、上に立つ者のリーダーシップの在りよう次第だ”という話がありました。　役職をもつということは仕事をうまくこなすことではありません。組織として成果を出すことに、どれだけ意識的であり、その為に考え、行動し、実際に成果を出してこそのリーダーですからね。

そんなリーダーシップに関する印象的な話があったので紹介します。　それは、、、

「リーダーは、どんな場合においても、どんな状況におかれても説明責任、自責、“主体者であること”を手放してはならない」という話です。　

往々にして言いたくなる言葉、、「それは、あの人が悪い」、「それは組織のせいだ」、「それは環境が悪いから」、「社員の実力がないから」、「あそこが機能してないから」、「わかってくれないから」、、、。　

それを言った瞬間に、他責になってしまいます。　

「組織や環境や実力の問題があること、そんな事はわかってます、問題があるのは当然ですよ。だから、どうすべきなのか。それを考えるのがリーダーでしょ。」、　

「どこも、世の中は理不尽なことばかりです。理不尽しまくりです。当たり前じゃないですか。リーダーはその理不尽にどうやって対応するのか、ということを求められ、期待される存在なんです。」

「まわりが駄目だから、どうせ駄目なんです」、「まわりが駄目だから自分がやるしかないんです」、どちらもリーダーではありません。組織を生かしてこそのリーダーですからね。

「俺は伝えたよ、いつも言ってるよ、あの時そう言ったよね」では駄目なんです。“皆に伝わったこと”が“伝えたこと”なんです。

ここで「やっぱり上が悪いんですよね」と思ったら、それも他責体質なんですよね。

そんな話などを聞いてきました。　続きはまた今度。